Burda-Vorstandschef Paul-Bernhard Kallen: »Der Konsument ist unser Nordstern«

Burda-Vorstandschef Paul-Bernhard Kallen: »Der Konsument ist unser Nordstern«

Warum bei Burda nicht mehr die Anzeigenkunden in der ersten Reihe tanzen, sondern die Leser in den Mittelpunkt gestellt wurden, sagt der »Medienmanager des Jahres« im Interview mit »kress pro«.

Auszug aus dem Titelinterview im aktuellen »kress pro«, dem Magazin für Führungskräfte bei Medien

Herr Kallen, Sie stammen aus einer Unternehmerfamilie und haben einmal gesagt, in der Familie Kallen werde man entweder »Unternehmer oder Priester«. Warum hat es in Ihrem Fall mit beidem nicht geklappt?

Paul-Bernhard Kallen: (lacht laut) Jetzt verwöhnen Sie mich mit einem Eingangsjoke, das finde ich ja sehr nett. Mit dem Unternehmer, würde ich sagen, hat es sehr gut geklappt. Ich bin allerdings ein Unternehmer, der ein Unternehmen führt, das ihm nicht gehört. Ich hatte allerdings auch immer die Freiräume, mich um andere Unternehmen zu kümmern, bei denen ich sehr wohl Kapitalinteressen hatte. Und auch bei Burda war es so, dass ich von Anfang an bei Digitalunternehmen, die wir neu entwickeln, immer auch die Möglichkeit hatte, im Kapitalsinne Mitunternehmer zu sein. Insofern hat Hubert Burda eine Brücke gebaut und es mir ermöglicht, ein Unternehmen zu führen, aber auch Unternehmer in eigener Sache zu sein.

Woran ist ein Engagement als Priester gescheitert? In Ihrer katholischen Familie hätten das doch einige bestimmt gerne gesehen.

Ich hatte tatsächlich mehrere Priester-Onkel, die hart daran gearbeitet haben, bis ich so etwa 15, 16 Jahre alt war. Aber letztlich fehlte es an der Berufung. Und ganz im Ernst: Die braucht man für so eine Aufgabe.

Sie arbeiten seit 25 Jahren für Hubert Burda Media. 22 Jahre im Vorstand, die vergangenen zwölf Jahre als Vorstandschef. Wie haben Sie Hubert Burda eigentlich kennengelernt?

Ich war im Herbst 1988, also kurz nach der Realteilung unter den Burda-Erben, Teil eines McKinsey-Teams, das bei der Strategieentwicklung helfen sollte. Da bin ich das erste Mal mit ihm zusammengetroffen, als ich eine Strategie für den Druckbereich vorgeschlagen habe, die ich erarbeitet hatte. Die Strategie war ziemlich konträr zu dem, was erwartet wurde, und dann hatten wir darüber eine sehr ernste und deutliche Auseinandersetzung.

Sie und Hubert Burda persönlich?

Ich und ein Lenkungsausschuss, der von Hubert Burda geführt wurde, in dem alle Geschäftsführer sagten: Das kann ja gar nicht sein, was ist das für ein Quatsch? Ich war natürlich der Meinung, dass die Strategie komplett richtig ist. Hubert Burda hat die Umsetzung etwas verschoben und dann vier Jahre später gemacht. Das zeigt die Offenheit und Souveränität von Hubert Burda sehr deutlich.

Wann hat er Sie dann geholt?

Das war 1995. Hubert Burda war zurück aus Davos und hatte einige Leute kennengelernt, die in der digitalen Welt unterwegs waren: Bill Gates und viele der großen Namen aus der Venture-Capital-Szene. Und er wollte unbedingt, dass Burda ein Digitalunternehmen wird. Er wusste nicht genau, was das bedeuten sollte, aber er wusste ganz genau, dass viel auf dem Spiel steht, wenn er sich nicht ums Digitale kümmert. Das war schon mehr als eine Überzeugung, er war besessen vom Digitalen. Hubert Burda war immer seiner Zeit voraus. Daraufhin wurden wir wieder für eine Strategiestudie beauftragt, die ich inzwischen als Partner der Beratung erstellen durfte. Auch vorher gab es immer wieder Gespräche, ob ich nicht zu Burda kommen wollte, und mir wurde schließlich klar, dass ich nicht langfristig Berater bleiben möchte und Burda in Gebiete geht, die ich spannend finde.

Wenn Sie heute Hubert Burda Media betrachten: Wie viel ist das Ergebnis einer großen Strategie und wie viel ist auch den Zufällen des Marktgeschehens geschuldet?

Insgesamt ist es komplett ein Ergebnis der Strategie, dass das Unternehmen heute da steht, wo es ist. Im Fachchinesisch würden wir sagen: Es ist Business Unit Strategy. Wir haben uns genau überlegt, wo die Angriffe herkommen, nämlich im Anzeigengeschäft. Und wir haben uns genau überlegt, wie wir damit umgehen wollen, welches Portfolio wir dafür haben sollten. Ein Stück Zufall war natürlich, dass wir die richtigen Digitalunternehmen gefunden und auf die richtigen gesetzt haben.

So wie Sie das sagen, klingt das recht einfach.

(lacht) Es war supereinfach. Das haben wir uns einige Tage überlegt und dann umgesetzt. Im Ernst: Welche Einschätzungen waren richtig, welche würden Sie in der Rückschau gerne ändern? Wir haben nicht erwartet, dass es so lange dauern würde, bis die Digitalisierung die Rolle spielt, die sie heute hat. Wir hatten eigentlich damit gerechnet, dass sich die Märkte schon ab dem Jahr 2000 verändern würden. Die tatsächliche Veränderung passierte aber erst zehn Jahre später. Der Brandbeschleuniger war die Finanzkrise. Dadurch hat sich das Anzeigengeschäft komplett verändert. Was wir richtig gesehen haben, war die Tatsache, dass unser Nordstern der Konsument, der Leser sein muss und nicht der Anzeigenkunde. Wir haben Anzeigenkunden und wir bedienen sie gut, aber das ist nicht unser Nordstern. Das haben natürlich viele andere Medienhäuser komplett anders entschieden. Wir haben gesagt: Durch die digitale Revolution wird es ein so großes Überangebot im Werbemarkt geben, dass das nicht unser Fundament sein sollte.

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